RÜSTZEITOPTIMIERUNG MIT DER SMED-METHODE
Mit steigenden Kundenanforderungen werden auch die Produktionsprozesse stetig aufwändiger. Sinkende Losgrößen, mehr Produktvarianten und die Verkürzung von Lieferzeiten stellen neue Herausforderungen für produzierende Unternehmen dar. Auch der ansteigende Qualitäts- und Kostendruck belastet zunehmend viele mittelständische Unternehmen.
Durch kürzere Durchlauf- und Rüstzeiten können Unternehmen Ihre Produktion flexibler gestalten und diese an die geänderte Marktsituation anpassen. Rüstzeitoptimierung als Erfolgsfaktor für produzierende Unternehmen.
RÜSTZEITOPTIMIERUNG – DEFINITORISCHE ANSÄTZE UND ALLGEMEINES
Rüstzeit ist definiert als die Zeit vom letzten Gutteil eines Auftrags bis zum ersten Gutteils des Folgeauftrags unter „Serienbedingungen“.
Die im Lean Management angewandte Methode zur Optimierung der Rüstzeit nennt sich SMED. Die Bedeutung der Abkürzung, Single Minute Exchange of Die, meint sinngemäß ein schnelles Umrüsten in unter zehn Minuten. Zur Rüstzeitoptimierung werden hier sowohl organisatorische als auch technische Maßnahmen angewandt.
RÜSTZEITOPTIMIERUNG – PROBLEMATIK DES RÜSTENS
Rüstzeiten sind im Betriebsablauf im Allgemeinen wenig beliebt. Gerade im Lean Management gelten Prozesse wie Maschineneinstellung oder Anlagenanpassung als Verschwendung wertvoller Arbeitszeit. Speziell das interne Rüsten ist als Hemmschuh der Produktivität ein Problem, da Maschinen und Einrichtungen während des Rüstens stillstehen müssen und nicht weiter produzieren können.
Externes Rüsten ist im Hinblick auf Produktivität vorteilhafter, da hier die Betriebsanlagen auch im Produktionsprozess gerüstet werden können. Im Sinne der Rüstzeitoptimierung hat sich die SMED-Methode in zahlreichen, auch mittelständischen, Unternehmen etabliert.
SCHRITTE BEI DER RÜSTZEITOPTIMIERUNG
Die als Grundlage der Rüstzeitoptimierung bereits 1969 für das Toyota Production System eingeführte SMED-Methode hat sich an die Anforderungen neuerer Produktionsprozesse angepasst und wurde stets weiterentwickelt.
Ihre wesentlichen Schritte umfassen:
- Ist-Analyse, in der gegenwärtige Rüstzeiten erfasst werden.
- Aufteilung der Schritte in interne und externe Vorgänge
- Überführung interner in externe Rüstvorgänge.
- Parallelisierung von Rüstprozesse.
- Standardisierung der Rüstvorgänge.
- Weitere Optimierung von Rüstprozessen, etwa durch Substitution.
Im Rahmen der Ist-Analyse können die Zeiten etwa mit Erfassungsbögen oder bei anspruchsvolleren Prozessen per Videoanalyse erfasst und in Prozessdiagrammen, Gantt-Diagrammen oder Datenblättern ausgegeben werden. Hierbei werden die meisten Optimierungsmöglichkeiten deutlich.
Die Ersetzung interner durch externe Rüstungsprozesse lässt die Relevanz von Rüstzeiten abnehmen, da bei externen Vorgängen der laufende Anlagenbetrieb nicht behindert wird. Jedoch gilt es auch bei externem Rüsten die Rüstzeit weiter zu optimieren, damit hierfür benötigtes Personal und Betriebsmittel für andere Vorgänge zur Verfügung stehen. Sollte die Überführung interner in externe Rüstvorgänge nicht (vollumfänglich) möglich sein, kann die Parallelisierung der Rüstprozesse der Einsparung von Rüstzeit dienlich sein.
Hierbei ist nach geeigneten Technologien zu suchen und der Einsatz von Ressourcen einer sorgfältigen Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen. Überdies ist es von Relevanz, Rüstvorgänge und die eingesetzten Instrumente zu standardisieren. Ebenso sollten weitere Optimierungsmöglichkeiten gesucht und eingesetzt werden, etwa der Ersatz veralteter Werkzeuge durch rationellere.
LEAN MANAGEMENT – VORTEILE DER RÜSTZEITOPTIMIERUNG
Mit den skizzierten Prozessen geht eine Reihe von Vorteilen im Betriebsablauf einher, darunter:
- Möglichkeit Losgrößen zu verringern und damit erhöhte Flexibilität.
- Reduzierte Durchlaufzeiten.
- Sinkende Herstellungskosten bei höherer Produktqualität.
- Abnahme der Lagerbestände.
- Schnellere Reaktionsmöglichkeit auf Kundenwünsche.
- Erhöhung der Produktionskapazität.